Als je een bedrijf gaat beginnen is het natuurlijk veel cooler om jezelf Startup te noemen in plaats van bedrijf, eenmanszaak of laat staan: zzp-er. En dat komt vooral vanwege de belofte van innovatie rondom de Startup. Veel bestaande, grote, bedrijven of overheidsinstanties zijn niet meer wendbaar. Ze zijn gebonden aan allerlei belangen, regels, culturele aspecten of de dominantie van de markt om makkelijk te kunnen innoveren. De Startup daarentegen kan streven naar radicale of zelfs disruptieve innovatie waarbij niet alleen het product, maar ook het verdienmodel wordt veranderd.

Een goed voorbeeld is de mobiliteitsindustrie (of in oud denken: de auto-industrie). De auto-industrie innoveert het product “auto” door verbindingen aan te gaan met de computerindustrie, navigatie industrie, sensorindustrie etc. De zelfrijdende auto is een “breakthrough innovation” omdat zelf sturen natuurlijk verder gaat dan bijvoorbeeld een assistent bij achteruit inparkeren (dat is een “increment innovation”). Toch is een zelfsturende auto nog geen radicale innovatie omdat er nog geen nieuw verdienmodel aan ten grondslag ligt. De autofabrikant verkoop nog steeds (zelfsturende) auto’s aan individuele klanten. Maar wat als de auto geen bezit meer is, maar als een soort taxi komt voorrijden? Wat als Apple of Google auto’s gaat maken en deze in eigendom heeft en waarbij de klant binnen een minuut verzekerd is van goedkoop, snel en veilig vervoer? De klant betaalt dan via een abonnement systeem maandelijks aan Apple of Google voor het gebruik van de zelfsturende auto. Dit is een radicale innovatie omdat het zowel een nieuw product kent (de zelfsturende auto) als een nieuw verdienmodel (auto als gebruiksvoorwerp binnen een abonnent).

Dit is wat een Startup zo aantrekkelijk maakt: het kan vrij nadenken over innovatie van product en businessmodel. Een ander voorbeeld is het verhaal van Ray Kroc. Misschien ken je die naam helemaal niet. Hij is de “founder” van McDonalds. Niet letterlijk natuurlijk want dat waren de gebroeders McDonald.

De wending in de film zit in de scene wanneer Ray franchises gaat opzetten in het hele land omdat de gebroeders McDonalds dat niet kunnen en niet willen. De fastfood formule leent zich voor herhaling. Ray Korc krijgt echter voor elke franchise die hij opzet een klein percentage. Het is immers het idee van McDonalds. Dan ontmoet Kroc de financieel adviseur Ray Sonneborn die hem vertelt dat hij in de verkeerde business zit. Hij zit niet in de voedselindustrie maar in vastgoed. Kroc moet de grond kopen en voor veel geld verhuren aan de franchise nemers. Die betalen op hun beurt nog maar een klein bedrag van hun lagere winst aan de gebroeders terwijl Kroc binnenloopt met passief inkomen. Kroc stampt het ene na het andere restaurant uit de grond en neemt niet lang daarna de keten over voor 2,7 miljoen dollar. Kroc innoveert het verdienmodel, niet het product.

De innovatie zit vaak in de overstap van wat W. Chan Kim en Renée Mauborgne noemen een Blue Ocean. In hun in 2005 geschreven bestseller beschrijven ze dat bestaande producten en bestaande verdienmodellen elkaar de markt uitvecht als een ocean vol met hongerige haaien. De concurrentie is zo groot dat de zee rood ziet van het bloed. Vandaar de term Red Ocean. Er is echter een alternatief: wees innovatie door over te stappen naar een Blue Ocean waar nog geen concurrentie is en waar de spelregels nog moeten worden geschreven. De innovatie in de Blue Ocean zit hem in het scheppen van nieuwe waarde of “Value Creation”.

Kerk als Startup

Wanneer je naar de kerk kijkt vanuit het perspectief van Startups en innovatie dan ontdek je snel dat de kerk een oud of traditioneel “product” kent. Dit kan natuurlijk een enorme kracht zijn. Wereldwijd is de traditionele kerk een van de sterkst groeiende organisaties. Het marktaandeel van kerkgangers groeit wereldwijd erg snel. Ook in westerse landen waar de traditionele kerk in rap tempo leegloopt en vergrijst heeft het oude en traditionele een grote waarde en kan ook weer rekenen op nieuwe waardering van mensen buiten de kerk. (Om daar echter op een goede manier gebruik van te maken is echter een innovatie op zichzelf!)

De kerk in de westerse wereld heeft het lastig omdat ze soms vergelijkbaar zijn met een V&D. Ze hebben alles onder een dak. Het is een vereniging, ze hebben een compleet beeld over god, geloof, organisatie en lidmaatschap, gedrag en ethiek. Het product “kerk” is dan ook wat mensen afwijzen als ze zeggen: ik ben niet gelovig (wat staat voor de afwijzing van bepaalde veronderstelde dogma’s, terecht of niet). Of ze wijzen de kerk als vereniging af met haar leden, onuitgesproken verwachtingen, tradities en ethische codes.

De kerk in de westerse wereld heeft het ook lastig vanwege haar “verdienmodel”. Ze is een vereniging met betalende leden en een bestuur. Ze heeft hoge vaste lasten in de vorm van een gebouw (vaak een onhandig, niet-multifunctioneel gebouw of een monument) en een betaalde functionaris, de predikant (duur) of kerkelijk werker (goedkoper). Bijna al het geld gaat naar deze onkosten. Het aantal leden daalt echter zo snel dat veel kerken opgeheven of samengevoegd moeten worden. Het product en het verdienmodel blijven dan exact hetzelfde alleen wordt er een nieuw gebouw neergezet en een extra predikant aangetrokken. Dit is dan echter ten koste gegaan van 4 lokaties.

Het pionieren blijkt een enorme boost te zijn voor innovatie. Er ontstaan nieuwe vormen van kerk-zijn in moestuinen, als kloosters, als buurtgroep, als praatcafé of als diaconale presentieplek. Veel nieuwe producten en nieuwe verdienmodellen. Nu stelt de kerk echter dat deze plekken “echt kerk” kunnen worden als ze lijken op de oude kerk met haar verdienmodel. Ze moet een lichte vorm van de oudere kerk worden. Daarmee wordt het innovatieve karakter voor een groot deel weer teniet gedaan.

Veel rijke kerken hebben daarnaast nog een “oneigenlijk” verdienmodel. Ze zijn naast “kerk” (een non-profit organisatie) ook institutionele belegger geworden. Het totale bezit van kerken loopt in de vele miljarden. Er blijkt een werkzaam vermogen, “vrij” vermogen te zijn van ongeveer 1 miljard euro verdeeld over kerkrentmeesters (600 miljoen) en diaconieën (400 miljoen). Vaak wordt dit vermogen opnieuw belegd om zo te blijven “renderen”. Dit maakt kerken tot institutionele belegger en een “for profit” organisatie. Interessant is natuurlijk potentie van innovatie die dit vermogen in zich herbergt. Deze kerken hebben vaak zelf het verlangen om iets te doen voor het leed in de wereld of het vernieuwen van de kerk. Kunnen ze echter hun financiële vermogen omzetten in sociaal vermogen, creatief vermogen en toekomstbestendigheid?

Sommige kerken zouden er goed aan doen zelf een “startup” te worden (naast kerken die gewoon zichzelf kunnen blijven). Deze startup-kerken zoeken naar een nieuw “product” en een nieuw “verdienmodel”. Let goed op: deze business termen moet je vertalen naar de “social sector” zoals Jim Collins heeft gedaan in “Good to Great for the Social Sectors” of in boeken zoals “LEAN Startup for Social Change” of “LEAN Impact”. Het gaat niet om economische drivers en indicatoren van innovaties zoals omzet of winst, maar indicatoren als sociaal kapitaal, creativiteit, vrijwilligers, impact, etc. De kerk is geroepen om vanuit het evangelie mee te werken in Gods verhaal in Jezus Christus voor de vernieuwing van de aarde en mensheid. Dit is een verhaal van vernieuwing, creativiteit, compassie, gemeenschap, inclusiviteit, vergeving, rechtvaardigheid en spiritualiteit.

Daarom is de kerk als Social Startup een goed idee: werk je missie uit in nieuwe “producten” (wat ook “oude” producten kunnen zijn zoals stilte, liturgie, klooster etc). Denk aan nieuwe maaltijdgroepen, spellen, media concepten of apps, reisgenootschappen, popupkerken, festivals, scholen, vakantiekerk, oude stadskerken en podia, kunstprojecten, acties voor sociale impact, gerechtigheid of duurzaamheid. Maar denkt ook aan de vernieuwing van verdienmodellen: denk aan een orde, een coöperatie, een abonnement-lidmaatschap ipv de klassieke vereniging met leden.

Kerk als Incubator

De kerk kan ook een incubator worden van innovatie. Dit is vooral interessant voor kerken met een groot financieel of sociaal kapitaal. Een incubator is een soort broedplaats of kas waar een klein en kwetsbaar ei door de eerste levensfase wordt geleid. Een innovatief project of een pioniersplek kan tegen allerlei muren aanlopen. Zie de volgende vragen aan een startup (en de vetgedrukte antwoorden van de startup):

  • Wat is je innovatie? Laat eens zien? Dat kan ik niet want ik kan het niet bouwen.
  • Ik wil je klant worden als je een product of dienst hebt die goed werkt. Ik ben nog aan het experimenteren en leren.
  • Je krijgt funding als je betalende klanten hebt. Ik ben nog aan het bouwen dus de klanten heb ik nog niet.
  • Je krijgt funding als je een grote, betrouwbare organisatie bent. Ik ben een jonge ondernemer en net gestart.
  • Je krijgt funding of toestemming om mee te doen met onze grote organisatie als je een veilige optie bent. Ik ben juist een experimentele innovator.
  • Je mag een ruimte huren en je ideeën presenteren binnen ons te huren kantoor. Ik heb nog geen geld voor huur.
  • Wie ben jij, ik ken je niet en vertrouw je niet, je zit je product aan te prijzen, ben je een geldwolf? Nee, ik begin een calimero syndroom te ontwikkelen.
  • Ik wil je begeleiden, maar heb je potentie? Nee. Nog niet, wil je me daarom begeleiden?

Een incubator-organisatie kan al deze zaken ontzorgen:

  • ze brengt de kerken bij de innovaties.
  • ze brengt de innovator bij de fondsen, klanten, kantoren, ondersteuners, bronnen. Ze hoeven zich niet eerst te bewijzen, dat doen ze samen met met de incubator in dienst van de kerken die de innovatie nodig hebben.

Een kerk die een incubator organisatie optuigt kan zelf snel leren van de innovatie in deze incubator. De incubator is een eco-syteem om nieuwe ideeën tot bloei te laten komen ten dienst van de kerk en haar missie. Zelfs al kan deze missie tot uiting komen in heel andere “producten” en “nieuwe verdienmodellen”.

Belangrijke zaken:

  • Een kerkelijke incubator moet als eco-systeem werken samen met de opdrachtgever. Gedeeld eigenaarschap is hierbij cruciaal.
  • Een kerkelijke incubator moet randvoorwaarden inbrengen bij de startups: bijvoorbeeld de cultuur, de missie en de werkwijze. Denk aan LEAN startup, een cultuur van overvloed en samenwerking, een missie voor het koninkrijk van God.
  • De nieuwe startup moeten niet alleen een eerste creatieve boost zijn. Er zijn talloze startende innovatieve projecten maar velen zijn niet verbonden, bieden geen verdieping of kunnen niet samenwerken met andere innovaties. Veel ondernemers hebben te grote ego’s, denken uniek te zijn en hebben geen oog voor strategie. Hierdoor falen de meeste kerkelijke innovaties. Niet omdat ze niet creatief genoeg zijn, ze zijn misschien wel te creatief en daardoor solistisch of met te weinig vermogen om tot synergie te komen,

Hoe verder?

Een incubatororganisatie kan worden opgetuigd en beheerd door een bestaande kerkelijk organisatie of wordt opgetuigd en beheerd door een externe partij. Aan beide opties kleven voor- en nadelen.

  • De voordelen van een “interne” incubator zijn: toegang tot het netwerk, lokale kerken, bekende fondsen, ruimte, aansluiting bij andere onderdelen in de organisatie. De nadelen zijn: trage processen, afhankelijk van een meer ambtelijke cultuur met lagen in de organisatie die iets moeten goedkeuren of afkeuren, minder positieve invloed op andere organisatie omdat het teveel aan een organisatie (en merk) wordt gelieerd.
  • De voordelen en nadelen van een “externe” incubator zijn precies het tegenovergestelde. Omdat ze begint buiten een organisatie heeft ze dezelfde nadelen als een startup zelf. Om dit te laten slagen zal een organisatie de incubator in haar naam moeten laten handelen. De grote voordelen van een cultuur van ondernemerschap en snelheid van handelen zal blijven. De externe incubator zou afspraken kunnen maken met meerder opdrachtgevers mocht dat tot versterking van het concept leiden.